Por: Fabio Capra y
Daniel Belandria
Definida por la Real Academia Española como «el arte de proyectar y construir edificios»,
la arquitectura resulta en una gran incertidumbre para quien decide cursar esta
carrera. Es solo con el pasar de los primeros años que el joven estudiante
comprende que esta, es una disciplina que tiene que ver con idear, trazar o proponer planes y medios
para la ejecución de algo, algo que a la postre podrá convertirse en una
obra de arquitectura o ingeniería, por ejemplo. Es así como la arquitectura
termina por constituirse en un ejercicio continuo –circular y sucesivo– de
prefiguración, figuración y configuración de espacios habitables y futuros,de
donde proviene su profundo carácter especulativo. Sin embargo, es precisamente esta
naturaleza especulativa dela arquitectura la quemás dificulta el engranaje de los
jóvenes profesionales en el mundo organizacional.
Es normal y hasta deseable que las
organizaciones –sea cual fuere su naturaleza– se esfuercen en ser más y más
eficientes cada día. En este sentido, un aspecto común en cualquier proceso
continuo de optimización es la reducción de los tiempos de producción o de servicio.
El tiempo es por demás un recurso invaluable, y en estos días muy escaso. Así,
en el ámbito de la industria de la arquitectura, son la reducción de los plazos
de entrega y el mejoramiento de la creatividad dos de las tres permanentes
directrices que emanan de cualquier directiva (la tercera es sin duda la
reducción al mínimo de los costos de proyecto). Pero creatividad y poco tiempo
no siempre van de la mano. Es cierto que en ocasiones las restricciones de
tiempo impulsan el acto creativo. Sin embargo, las más de las veces termina por
coartarlo, además de desmejorar el ambiente laboral y deteriorar las relaciones
entre los equipos de trabajo.
Es entonces cuando surgen preguntas como:
¿Cómo dirigir el talento creativo sin limitarlo? ¿Cómo responder adecuadamente a
las solicitudes de una dirección ejecutiva sin afectar negativamente el accionar
de los equipos de proyectos? Y la más importante, ¿cómo desarrollar las
capacidades de los jóvenes profesionales en medio de un ambiente exigente y
desgastante? A la luz de los contenidos revisados en el módulo de Gestión del Talento Humano, del Programa Avanzado de Gerencia, habría
que decir que no existen respuestas únicas a estas preguntas. Quizás se trate
de una serie de aspectos claves a considerardesde la perspectiva de quien funge
como coordinador de proyectos:
Primero, es necesario hacer consciente el
doble rol de receptor de los requerimientos de la directiva y líder de un
equipo creativo.Segundo, una vez hecho lo anterior, es fundamental convertirse
en un gran comunicador, tanto para hacer entender las necesidades del equipo
aguas arriba, como para transmitir las necesidades de la organización aguas
abajo.Tercero, es importante encaminar a los equipos de proyecto hacia su
constitución en equipos de alto desempeño, apoyándose en cuatro características
comunes de este tipo de equipos: su reducido número miembros, sus altos niveles
de especialización y compromiso, y su capacidad de realizar grandes esfuerzos
en momentos específicos.Cuarto, es preciso impulsar la formación constante de
los colaboradores en líneas estratégicas comoel Diseño Asistido por Computadora
(CAD), la normativa legal (ordenanzas municipales, leyes nacionales, etc.), y
la supervisión y gerencia de proyectos (a fin de que puedan desarrollar sus propias
capacidades como coordinadores). Quinto, promover en los niveles superiores de
la organizaciónla revisión constante de la forma en que se conciben y
estructuran los equipos, a fin de permitirles tener el nivel de autonomía específico
que, en función de sus características, potencie el cumplimiento de sus tareas.Y
sexto, allanar la relación líder-colaborador, pasando de un esquema de
organización vertical a esquemas más horizontales.
Por un lado, esto último daría como resultado
que el coordinador sea visto más como un especialista a quien consultar –y no
un jefe en su sentido habitual–, y que los colaboradores se conciban a sí
mismos como desarrolladores integrales de proyecto –y no solo de fragmentos
aislados–. Y por otro, permitiría a los colaboradores madurar sus capacidades
como líderes de proyecto, lo que en definitiva sería positivo tanto para el
joven profesional como para la organización en todos sus niveles.
En definitiva, no hay mayor compromiso
posible que la búsqueda constante del mejoramiento del modelo y la cultura
organizacional. Mejoramiento que, en opinión de quien escribe, pasa por el
reconocimiento de las personas que encarnan ese talento creativo, y por el
mejoramiento de su bienestar dentro de la organización a partir del ofrecimiento
de oportunidades tangibles de crecimiento personal y profesional. Ciertamente,
la experiencia modela la creatividad, la hace más efectiva, pero difícilmente la
amplía. Es por esto que siempre es necesaria la incorporacióny desarrollo de
nuevos talentos, de nuevos profesionales que amplíen las posibilidades del
equipo.
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